Denna sida är under uppdatering. Under tiden kan du läsa lite intressanta texter eller titta på roliga annonser.

SJU STEG MOT ODÖDLIGHET

När man pratar om positionering tänker man oftast på marknadspositionering, vad man gör på marknaden, relativt sina konkurrenter. Men positionering börjar mycket tidigare än så, innan man ens har en produkt eller tjänst att sälja. Medvetet eller omedvetet. Att inte positionera sig är också en positionering, fast med mindre lyckat resultat. Jag ska här behandla de olika positioneringsstegen under ett företags utveckling; positionering av vision, idé, produkt, marknad, konkurrenter, relationer och slutligen, av hela företaget.

Den första frågan man bör ställa sig är när man ska etablera sig på en ny marknad eller i en ny bransch? Många anser att de är viktigast att komma först och hävdar att ingen kommer ihåg nummer två. Det försöker man bevisa med frågan om vem som var först på månen, där alla som var med på den tiden vet att det var Neil Armstrong. Det var han som fick äran och kunde uttala de bevingade orden “A small step for man but a giant leap for mankind.”. Sedan frågar de vem som var nummer två, där det är många som inte vet att det var Buzz Aldrin. Men var det egentligen så dumt att vara nummer två på månen. Om något oväntat skulle inträffa var det Armstrong som fick ta första smällen och Aldrin kunde lära sig av hans misstag. Nummer två kan även ta spjärn mot ettan, t ex hade det varit både svårare och dyrare för Pepsi att etablera sig om inte CocaCola redan hade funnits. Vem som har rätt beror dels på situationen och dels på vem det är som berättar.

POSITIONERING AV VISIONEN: BLI TRODD

Det första steget kan vi, med modern terminologi, kalla för “start up”-positionering. och det är vad alla blivande företag gör för att t ex attrahera riskkapital. Vi kan även kalla det för positionering av organisationen (eller personen) där det gäller att skapa trovärdighet att teamet har förmågan att utveckla sin affärsidé till en enhörning. Konkurrensmedlen är bl a track record, utbildning, personlighet och, inte minst, kontaktnät. (Rika föräldrar är inte heller så dumt.) Andra målgrupper som behöver påverkas är framtida leverantörer och samarbetspartners. Konkurrenterna är naturligtvis alla andra som pitchar sina idéer. På senare år, framför allt efter tillkomsten av internet, har det blivit allt vanligare att start-ups presenterar både en vision och en mission, som (förhoppningsvis) ger en klar bild av företagets existensberättigande.

Som exempel kan vi ta Spotify vars mission lyder: to unlock the potential of human creativity by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by these creators“.

Deras vision lyder: “We envision a cultural platform where professional creators can break free of their medium’s constraints and where everyone can enjoy an immersive artistic experience that enables us to empathize with each other and to feel part of a greater whole.”

Tyvärr är det inte ovanligt att visioner och missioner formuleras i allt vidlyftigare termer. Ett talande exempel är kontorshotellet WeWork vars mision var: “Our mission is to elevate the world’s consciousness.” Inte undra på att företaget som för fyra år sedan var värderat till 47 miljarder dollar, i skrivande stund (9:e augusti 2023) befinner sig på randen av konkurs.

Innovation.

(Försök till ) Position

POSITIONERING AV AFFÄRSIDÉN: FÅ RESURSER

Affärsidén är en konkretisering av visionen i form av en affärsplan som beskriver företagets mål, målgrupper och strategier för produkt, marknad, pris etc för de olika faserna; taktiska, operativa och strategiska., för att nå dessa. Detta sätts i relation till omvärlden, t ex i form av resultatet från olika marknadsundersökningar. Normalt innehåller planen också en budget för de första tre åren. Målgruppen är bl a finansiärer, potentiella anställda, leverantörer m fl som krävs för att verksamheten ska kunna inledas. Klicka på länken för att se hur en affärsplan kan se ut.

Innovation.

(Försök till ) Position

POSITIONERING AV PRODUKTEN: BLI ACCEPTERAD

Nästa steg är positionering av produkten, även kallad operativ positionering, som handlar om den uppfattning produkten har på marknaden. Det handlar om att anpassa produkten efter marknadens krav samtidigt som den skiljer ut sig från konkurrenternas. Abstrakta värden som tekniskt ledarskap och produktkvalitet poängteras eftersom de är mer långlivade i en snabbt föränderlig omvärld där produkter hela tiden förändras. Fundamentalt är att uppfattas som en produkt som kunden överhuvudtaget är beredd att betala något för.

Med tanke på hur lätt och snabbt det går att kopiera en idé eller produkt är detta ett ganska flyktigt konkurrensmedel. I stället för produktegenskaper får man fokusera på de immateriella värdena. Ibland måste man anpassa sig efter den uppfattning om produktkategorin som redan finns på marknaden, t ex hur den ska skilja ut sig från konkurrenternas produkter. Mer om detta senare.

Målgrupp är early adopters; opinionsbildare och det som vi idag (lite nedsättande) kallar influencers. Att dessa själva ska köpa eller använda produkten är inget krav.

Innovation.

(Försök till ) Position

POSITIONERING PÅ MARKNADEN: BLI KÄND

Därefter är vi framme vid marknadspositionering som även kallas för taktisk positionering. Som sagts tidigare är det detta steg som de flesta tänker på när de hör ordet positionering och som det fokuseras på i undervisningen.

Syftet är att etablera och kommunicera produktfördelar i vid bemärkelset. Både materiella (produktegenskaper) som immateriella (upplevda produktegenskaper). Att skapa trovärdighet och uppfattas som vinnare. Det senare är särskilt viktigt när man ska etablera infrastruktur och relationer med återförsäljare, distributörer, agenter, analytiker, journalister. Det handlar också om att identifiera och tillgodose de tjänster och handlingar som krävs för att kunden överhuvutaget ska kunna och våga använda produkten; bruksanvisningar, kundsupport, utbildning, teknisk service, garantier, finansiering, konsulter etc.

Målgrupp är slutanvändare, framför allt de som brukar kallas early majority. Får man med sig dessa är slaget (nästan) vunnet.

Innovation.

(Försök till ) Position

POSITIONERING MOT KONKURRENTER: BLI STÖRST

Konkurrensorientering kallas även strategisk positionering. Här handlar det om företagets och produktens relationer till andra företag och deras produkter och att analysera och exploatera dess nackdelar och svagheter. Det är här som silkesvantarna åker av. Allt som är lagligt och moraliskt accepterat är tillåtet. Makten inom konkurrensorienterad positionering har paralleller till ”marketing warfare” där det gäller att försvara sin position “till varje pris”.

Beroende på omständigheterna kan man välja att positionera sig som marknadsledare, utmanare eller nischföretag. Tänk Nike, New Balance respektive Asics. Ska man försöka klättra på befintlig stege eller är det effektivare att etablera en egen genom att lyfta fram dimensioner i produkten som åtminstone intresserar ett segment av marknaden. En produktmatris kan hjälpa till att hitta en ledig position (se nedanstående enkla exempel). I realiteten är det dock inte slutmålet, utan det man vill nå fram till är att hitta det så kallade positionerings-gapet. För att hitta det gapet letar man efter ett gap eller tomrum i diagrammet som har få eller inga konkurrenter alls placerade där. Om man hittar ett sådant tomrum kan det vara där man ska positionera sitt eget företag. Gapet kan till exempel finnas i en kvadrant i diagrammet som står för god smak men inte särskilt hälsosam. Då bör man fråga sig själv om det är den uppfattningen man vill att ens kunder ska ha om en. Eller finns gapet i den kvadrant som står för inte så god men väldigt hälsosam? Man bör också undersöka om den positionen har nog med målkunder på marknaden för att kunna vara lönsam i praktiken.

Innovation.

(Försök till ) Position

Hitta hålet i konsumentens huvud

Om man inte kunde hitta ett önskvärt positionerings-gap eller nisch så kan man överväga att ersätta ett av eller båda attributen med ett annat attribut som ens kunder och potentiella kunder också bryr sig om. Beroende på ens produkt eller tjänst finns det många attribut att överväga, så som prisvärdhet, användarvänlighet, finansieringsalternativ, tillgänglighet, hastighet, frekventa uppgraderingar, färg, bränsleåtgång, skönhet och stil, tillförlitlighet, styrka, miljövänlig och andra unika egenskaper och fördelar. Ju mer meningsfullt attributet är för ens kunder, desto större potentiell marknadsandel innebär det. Samtidigt kan man också förvänta sig en högre konkurrens med de mer meningsfulla attributen. Syftet är att hitta en lönsam nisch som man kan äga till fullo i sina kunders ögon.

Om man, efter att ha försökt flera olika attribut, inte kunde hitta ett tillgängligt och lönsamt marknadsgap så har man fortfarande alternativ. Ett alternativ är att justera den befintliga uppfattningen av ens varumärke till ett område i diagrammet som är mindre överbelastat. Detta kallas för omplacering, eller att repositionerna. Det finns dock en gräns för hur långt bort man kan omplacera ett befintligt varumärke, och i praktiken kan det vara effektivare att utveckla ett helt nytt varumärke istället.

Målgruppen är den stora massan, det som brukar kallas early majority.

Innovation.

(Försök till ) Position

Innovation eller position

De senaste decenniets modeord “disruptive” ska ställas mot paradigmskifte där utvecklingen, i stället för en linjär, förutsägbar utveckling, tar ett “hopp”, t ex när en ny teknologi utvecklats för att lösa ett visst problem. (Exempel). Det handlar om radikala förändringar i en befintlig bransch där ny teknik och ny kompetens huvudsakligen används för att lösa samma typ av problem. På så sätt är varken Über, AirBnB eller Amazon disruptiva eftersom de “bara” använder ny teknik för att lösa gamla, kända problem. De är innovativa snarare än “disruptiva”. De innovativa försöker förbättra det de redan kan medan de senare är inriktade på både nya tekniker och nya marknader. . Det är dessa som är disruptiva i sann mening. Spotify är ett bra exempel. De verkar i en helt nya bransch, där den nya tekniken och kompetensen löser “nya” problem. “Problem” eller behov som marknaden inte ens vet att man har. Tänk på Sony Walkman – vem visste att man behövde ta med sig musik när man är ute och springer, eller Apple Watch – ingen hade väl ett behov att ha en dator på handleden. De nya produkter som blir resultatet av dessa radikala förändringar blir därmed helt nya substitut till befintliga sätt att lösa problem och skapar nya som tillför värde och kundnytta.

Alla nystartade företag befinner sig i i en “krissituation”; man har inga kunder, resurserna räcker inte till, marknaden är oklar, det saknas en dominerande design, man lider av strategisk osäkerhet, det saknas infrastruktur etc. För att komma vidare måste man planera långsiktigt men agera i nuet, vilket kräver två delvis oförenliga egenskaper; “thinkers” och “doers”. Det är sällan vi ser båda dessa egenskaper i samma person varför det krävs en “informell” icke-hierarkisk organisation.

Innovation.

(Försök till ) Position

Try again. Fail again. Fail better.

Strategin får utvecklas efterhand genom “trial and error. Viktigt är att ha en tydlig vision som delas av hela organisationen, t ex John Kennedys “Vi ska sätta en man på månen innan decenniets slut. Året var 1961 så man hade 39 år på sig. Hur man skulle bära sig åt hade man ingen aning om (nåja lite). Målet nåddes 1989. Det kan vi kalla långtidsplanering.

Det hela startar med ett rejält “vingelutrymme”. Man lappar och lagar och fixar det som det är mest panik med. Det som japanerna kallar för Kaizen. Det går inte att vänta på marknadssignaler för att göra förändringar. Detaljerad marknadsinformation är ointressant, eftersom den oftas är inaktuell när den väl är färdiganalyserad.

Genom detta börjar man successivt bygga upp kunskap och erfarenhet och det går att formulera mer kortsiktiga, operativa mål, t ex att utveckla en fungerande prototyp inom en viss tid.

Varefter nya kunskaper och erfarenheter kommer till, vågar man tänka på lite längre sikt och sätta upp taktiska mål, t ex att forma en organisation som kan lansera produkten på marknaden.

Så här långt kommen är det dags att formulera strategiska mål. Eftersom man har kommit en bra bit upp i “kunskapspyramiden” blir dessa ofta konkreta, t ex “vi ska nå en marknadsandel på minst 50% inom fem år.”

Egentligen finns det många fler positioneringsmetoder, åtminstone i teorin. En av de viktigare kallas för fasinriktad positionering där positionering sker i olika överlappande faser i stället för i etapper, vilket väl så som verkligheten egentligen ser ut. Den som vill fördjupa sig i ämnet kan klicka här och läsa om en av världens första perondatorleverantör, som jag dessutom råkade vara marknadschef och, under en period, VD för.

POSITIONERING AV RELATIONER: FÅ MAKT

Relationsinriktad positionering, även kallad positionering av helheten, handlar främst att höja ribban/kostnaden för inträde på marknaden. Det kan göras med hjälp av en dominerande design (Microsoft Office), skalfördelar, etablera och påverka infrastrukturer, etablera branschstandards , garantier, bygga communities (användarföreningar, fan clubs, Facebook-grupper etc), d v s allt som omfattar hela det sätt som affärer görs på. Ju längre man kan hålla konkurrenterna stången desto dyrare blir det för dem att etablera sig. Ett exempel är etableringskostnaden på persondatormarknaden där det i slutet av 70-talet handlade om några miljoner, där Apple (återigen) är ett bra exempel då den första modellen utvecklades i ett garage. Fem år senare handlade det om 10 – 15 miljoner. Därefter var man uppe i hundratals miljoner, något som IBM bittert fick erfara. Idag är det väl ingen idé att ens försöka. Ett annat exempel är sökmotorer där inträdeskostnaden är så hög att inte ens Microsoft lyckas.

Dominans

POSITIONERING AV FÖRETAGET: BLI ODÖDLIG

Företagspositionering, även kallad hyper-strategisk positionering, innebär att hela företaget ska positioneras relativt branchens andra aktörer, ja till och med gentemot alla aktörer. Det görs med hjälp av spjutspetsteknologi, företagsledningens styrka och rennomé, track record, lönsamhet, vilka som är aktieägare m m. Det handlar om övergripande egenskaper ( s k silver bullets) som gör det enkelt att lansera nya produkter och tjänster men även att få finansiärer, locka och behålla nyckelpersoner, underleverantörer etc. I reklamsammanhang talar man om corporate advertising.

Sambandet mellan skala och lönsamhet beror mycket på vilken branch man befinner sig i. Små verksamheter kan genom fokusering och/eller differentiering vara lika lönsamma som de stora, medan de mellanstora verksamheterna ofta är minst lönsamma (stuck in the middle). Några exempel är bokhandeln, där små och ofta specialiserade boklådor överlever medan de mellanstora har konkurrerats ut av e-handlare som Adlibris och Bokia. Eller klädbranchen där små och ofta märkesspecifika “boutiquer” frodas medan de i mitten, t ex Flash, MQ, JC och Indiska har gått i konkurs. (Vissa av dessa har dock återuppstått, men för hur länge?). Först konkurrerades de ut av de stora modekedjorna, H&M, KappAhl, Dressman, och i allt högre grad e-handeln; t ex Boozt och Zalando.

Målgrupp är alla företagets intressenter inklusive samhället man verkar i.

1866

1893

1853

POSITIONERING UNDER STRATEGISK OSÄKERHET: FÖLJ VISIONEN

normalfallet är position en ögonblicksbild inom en relativt väldefinierad arena (marknad) där det finns andra positioner (konkurrenter) att relatera den egna positionen till. För att kunna identifiera positionen måste gränserna på marknaden vara någorlunda stabila och tydliga. Förhållandet mellan olika positioner bör heller inte förändras väsentligt över tiden.

Men vad gör man om marknaden är ny, konkurrensen obefintlig och resurserna obefintliga? Om spelreglerna, vad och hur saker bör göras, saknas. När det inte går att förutsäga vad som är “rätt” strategi för en länger period. Hur positionerar man sig då.

Frågan är mycket aktuell i vår så kallade disruptiva tid. Vem skulle Über positionera sig mot? AirBnb? Tesla? En del av svaret är att om det inte finns direkta konkurrenter att slåss mot så får man skapa sig “meta-konkurrenter”: Taxi-, hotell- respektive bilbranschen. För utan konkurrenter går det inte att positionera sig.

När jag var marknadschef och skulle lansera den första persondatorn i Sverige (och världens fjärde) valde vi att positionera oss mot hela den traditionella databranschen (IBM, DataSaab m fl), även om den egentligen inte var en konkurrent eftersom dess produkter var oåtkomliga för vanliga dödliga, men detta var det enda marknaden kände till.

“”REPOSITIONERING: ÅTERUPPSTÅ FRÅN DE DÖDA

Repositionering, eller ompositionering, är ett ofta använt begrepp inom marknadsföring, trots att de flesta som använder det inte riktigt förstår vad det betyder. Kort sagt handlar det om att justera en uppfattning som redan finns i kundernas huvud om ditt eller din främsta konkurrents varumärke. Det handlar alltså inte om att få någon att totalt ändra sin åsikt. Det är mer att få reaktionen “Aha, det hade jag inte tänkt på.”

Till och med stora, marknadsledande företag som Xerox förstod inte skillnaden och förlorade miljarder i sitt försök att övertyga människor att Xerox var ett dataföretag och inte ett kopiatorföretag. Det hade varit klokare att kapitalisera på den position de redan hade och utsträckt den till den mer konceptuellt närliggande marknaden för datorskrivare. Det gjorde man inte, utan överlät den, mycket lönsamma, kategorin åt Hewlett-Packard. (Vilket vi alla smärtsamt påminns om när vi behöver nya färgpatroner.)

Det anmärkningsvärda i Xerox fall var att man fortfarande var ett framgångsrikt företag. Normalt används repositionering för att vända på en skuta som håller på att gå i kvav, som i exemplet Schwartskopf.

P.S. Som kuriosa kan nämnas att det var Rank Xerox som “uppfann” det grafiska gränsnittet, liksom operativsystemet UNIX, “musen” och datorfönster, vilket visar att det inte alltid lönar sig att vara först. Apple tackar och bockar än idag.

Ompositionering av konkurrenten

Ompositionering av konkurrenten går ut på att skapa en negativ uppfattning om konkurrenten så att ditt eget varumärke uppfattas som mer positivt. Observera att den negativa uppfattningen inte får vara påhittad utan måste, på ett eller annat sätt, vara förankrad i verkligheten.

Ett klassiskt exempel är “reklamkriget” mellan Apples Mac och Microsofts PC, som bröt ut 2006. I reklamfilmerna – “Hi, I’m a Mac. Hi, I’m a PC” – representerades Mac av en ung och cool kille i T-shirt, medan PC var en äldre man, i en “gubbig” kostym och slips, och som i största allmänheten verkade vara i otakt med tiden.

Den, för Apple, mycket framgångsrika kampanjen slutade först 2009 efter 66 olika reklamfilmer. En bidragande orsak till framgången var att PC – konkurrenten – inte kunde hitta ett trovärdigt budskap att slå tillbaka med.

Ett annat, minst lika klassiskt (som vi redan berört ovan) , exempel är från hyrbilsbranchen där branchtvåan Avis repositionerade ettan Hertz med sin slogan “We Try Harder”, vilket implicerade att Hertz inte tog lika väl omhand om sina kunder som Avis. Resultatet blev att Avis gick från en rörelse som förlorade miljontals dollar om året till att göra motsvarande i vinst.

Ytterligare ett exempel är BMWs attack mot Mercedes, genom att repositionera Mercedes som “The ultimate sitting machine.” i kontrast till BMW – “The ultimate driving machine.” Följden blev att BMW tog över positionen som den bästsäljande importerade lyxbilen i USA. Intressant att notera är att BMW fortfarande använder “The ultimate driving machine” i sin marknadsföring.

Repositionering av ditt eget varumärke

Många tror fortfarande att det bara är företag i kategorin “teknologi” som kan “disruptas”. (I fortsättningen skriver jag “omvälvas” i ett försök att hålla mig till svenska – ett ord som bl a betyder “grundläggande förändring”.) Men fakta är att varje företag i varje kategori eller bransch kan utsättas för omvälvning. Se bara hur cafékulturen har förändrats eller bokhandelns utveckling. En annan missuppfattning är att denna utveckling kommer som en blixt från en klar himmel, men kom ihåg att Amazon startade redan 1994, så bokhandlarna hade lång tid på sig att reagera.

Ett företag är antingen offer för utvecklingen eller det som vänder upp och ner på tillvaron för andra. Det är ju bättre att ta marknadsandelar från sig själv än att låta konkurrenterna stjäla dem. Ett företag som inte insåg detta i tid är Kodak, som sedan “urminnes tider” var dominant inom analog fotografering, men som missade det digitala tåget och fick se sig utkonkurrerad av nya aktörer som Sony, Fuji och Canon. Ironiskt nog var det Kodak som uppfann den digitala kameran redan 1975, men i rädsla för “kannibaleffekten” – att den mycket lönsamma analoga verksamheten skulle ätas upp av digitalkameran. Vilket den förvisso gjordes men inte av deras egen. För övrigt hade de kunnat minimera kannibaleffekten genom att lansera sin digitalkameran under ett separat varumärke.

Ett annat avskräckande exempel är Blockbuster som, genom ett abonnemangsförfarande, levererade DVD-filmer direkt ner i din brevlåda. När Netflix lanserades fnyste Blockbuster åt deras idé – folk vill väl aldrig streama filmer på sin TV. Idag värderas Netflix till över 300 miljarder dollar. Det lilla som finns kvar av Blockbuster handlas är värt nära lika med noll.

Ett mer näraliggande fiaskon är Posten och Telia. Nya loggor i st f bättre tjänster. Charmkurser i st f delegering av befogenheter. Vad hjälper det om postkassörskan ler mot dig om hon inte kan …

Men finns det då inga framgångsrika fall. Uppriktigt sagt är de nog färre än de misslyckade. Orsakerna till detta är många men det kanske vanligaste misstaget är att processen inte är förankrad internt, i synnerhet inte i de led som är företagets kontaktyta med omgivningen; säljare, service- och supportpersonal, kassapersonal, återförsäljare – ja, till och med växeltelefonister. Men för att du inte ska ge upp innan du ens har påbörjat processen kommer här några positiva exempel.

1995 – 2000

2000 – 2004

2004 – 2011

2011 – 2016

2016 – 2022

2022 –

Det är inte ovanligt att en ompositionering manifesteras genom en omprofilering, t ex en ny logotype, som i transformeringen från statliga Televerket till Telia (där staten fortfarande är huvudägare). Tyvärr är det en hel del marknadschefer som tror att det räcker med att formulera luftiga visioner och missioner och kröna dessa med en ny logotyp i hopp om att lämna alla problem bakom sig. Till skillnad från t ex IBM som har ompositionerat sig ett stort antal gånger, från hårdvaruleverantör till dagens kunskapsföretag, utan att för den skull göra några större ingrepp i logotypen.

P.S. Telia måste ha åtminstone ett svenskt rekord i omprofilering, drygt var tredje år. Vissa gånger har det kostat runt en kvarts miljard kronor men det är ju inte någon lycklig designbyrå som fått hela det arvodet. Det som kostar är den gigantiska, praktiska processen att byta design. Från den minsta favicon till stortavlor. Flaggorna utan för huvudkontoret till menyn på tv-sidorna, brevpapper, hemsidor och all annan kommunikation ska bytas ut.

1946 – 47

1947 – 56

1956 – 67

1972 –

Från flyga flygplan till flyga passagerare

Det finns inget ruttnare än ett flyplanssäte som är tomt. 1981 var SAS i en riktig knipa. (Att de har varit ett kontinuerligt tillstånd från 90-talet och framåt är en helt annan historia som vi inte ska gå in på här.) Förlusterna var stora, hela flygbranschen var i gungning och de flesta flybolagen försökte rida ut krisen genom att skära i kostnaderna. SAS gjorde tvärtom.

Anförd av sin nya, och 39 är unga, koncernchef Jan Carlzon, valde man en strategi som antingen skulle leda till företagets död eller till evig ära. Resultatet? På ett år vände SAS en förlust på 8 millioner dollar till en vinst på 71 miljoner dollar och blev utsedda till “Airline of the year” i Europa. Detta medan den sammantagna flygindustrin förlorade gigantiska 1,7 miljarder dollar. Samtidigt blev man branchens punktligaste bolag. Hur tusen gick det till?

En av “hemligheterna” var att Carlzon själv brukade ringa upp piloterna och fråga varför deras plan var försenade.

Carlzon själv sa att det inte berodde på konventionella metoder som annonsering, lägre priser och kostnadsjakt. I stället var det en “enkel” filosofi (eller mission som man säger idag): Se till att du verkligen säljer det som kunderna vill köpa. I stället för att grotta ner sig i hur man flyger ett flygplan började man att fokusera på kundernas upplevelse. “Vår affär är inte att flyga flygplan utan att uppfylla våra kunders resebehov.”

För att kommunicera sina idéer skrev Carlzon (eller hans reklambyrå) “Carlzons lilla röda”. Den typ av “motivationsböcker var ganska vanliga på 80-talet; jag har själv medverkat till flera, t ex “Svensk Fastighetsförmedlings lilla blå” och “Solanas lilla bruna”. Carlzon citerade bl a Ingmar Bergmans ord: ”Ledarskap är att ge människor en roll i ett sammanhang som är större än de själva”.

Men vilka kunder? Var det möjligt att tillfredsställa barnfamiljer, studerande, affärsmän, turister m fl med samma erbjudande? Valet föll på affärsresenärer: “The businessman’s airline” (det här var långt innan MeToo), där SAS ville ge affärsresenärer en totalupplevelse; punktliga avgångar, speciella lounger, egna hotell och speciell service ombord på planen, bl a något så banalt – men effektivt – som varma frottéservetter att fräscha upp sig med innan maten. Jag minns hur jag själv kände mig utvald när jag fick min servett och där “pöbeln” var placerade i den bakre sektionen av planet, gömda bakom en gardin. Positionen fick etiketten “Euroclass”, och för att ytterligare göra målgruppen uppmärksam på denna förändring målades (de gamla) planen om, fick nya, lite bredare säten, samtidigt som personalen fick nya, trendriktiga uniformer. SAS introducerade dessutom ett bonusprogram som blev embryot för Star Alliance där intjänade poäng kunde användas på en mängd olika hotell, flygbolag m m.

Ett av fundamenten i ompositioneringen var “sanningens ögonblick”, att varumärken skapas löpande genom varje interaktion en kund har med varumärket. I varje interaktion måste man visa för sina kunder att man är det bästa alternativet. Detta till skillnad från utgångsläget där den personal som mötte kunden ansikte mot ansikte hade (lite elakt) inställningen: “Om bara kunderna lämnade mig ifred skulle jag få jobbet gjort.”

Carlzons och SAS satsning bildade grunden för, vad vi idag kallar, service management; ett genomgripande koncept; en filosofi, ett sätt att tänka, en uppsättning värderingar och attityder. Tyvärr överlevde inte denna ompositionering i så många år efter att Carlzon lämnade SAS, vilket bevisar att utan ledarskap går vi alla vilse.

Framför skynket

selected-seat-go-travelers-friends-on-board-sas__1_-1

Bakom skynket

Från förnuft till känsla

Inte ens Apple, det företag som kanska bäst av alla har tillämpat positioneringsstrategier (vilket framgår av alla exempel från dem jag använder), har varit “förskonat” från ompositionering, och det inte bara en gång utan flera. Den första positionen var baserad på teknik/hårdvara och lågt pris och skapades externt, bland teknikentusiaster (eller nördar som vi ibland lite nedsättande säger). Detsamma gällde för alla andra som lanserade persondatorer i slutet av 70-talet, bl a för att man inte riktigt visste vad marknaden skulle använda dem till.

Före

Efter

Från jukebox till DJ

Inte alla ompositioneringar av varumärken har tvingats fram av unkna och utdaterade strategier. Förändringar i omvärlden, som t ex Covid-19, kan totalt förändra konsumenternas behov och affärsmodellern över en natt. Ett sätt att reagera på sådana kriser är att snabbt positionera om sig för att bättre passa det nya normala.

Spotify kan tyckas vara ett varumärke som skulle frodas under en pandemi; digitalt, on-line och som erbjuder oroliga och isolerade konsumenter en stunds välkommen avkoppling. Men eftersom en stor del av Spotify’s intäkter kommer från annonsering, något som annonsörerna började dra ner på under pandemin, also relies heavily on revenue from the advertisements served to its mafick Spotify’s affärsmodell problem.

Det krävde en omsvängning mot en affärsmodell som fungerade bättre under dessa omständigheter, och som redan hade visat sig vara framgångsrik för t ex Netflix. Spotify’s ompositionering fick två huvudelement:

En utökad fokus på eget unikt innehåll, t ex podcasts och Spotify® Originals.
Individuellt anpassade spellistor med hjälp av AI, populära artister, DJs och andra “experter”.

Och det fungerade. Bara under första månaden laddades 150 000 poddar upp på Spotify’s plattform.

Från sossecontainer till premiumbil

Under 70-talet associerades Volv i första hand med säkerhet och i synnerhet krocksäkerhet. Det gällde på samtliga marknader. En positionering som byggde på rationalitet snarare än känslor. Volvo själva konstaterade att det var otillräckligt att tillverka världens säkraste bilar, då konsumenterna dessutom efterfrågade emotionella värden. “Det fattades någon typ av spänning, excitement, i varumärket för att det skulle vara riktigt intressant för en större målgrupp.” – som marknadschefen uttryckte det. “En Volvo var mer en bil man behövde, än en bil man ville ha.”

Säkerhet var fortfarande det viktigaste kärnvärdet och det som huvudsakligen skiljde Volvo från konkurrenterna, men nu utökades det med emotionella kärnvärden, bland dem design, körglädje, körupplevelse och ägarupplevelse.

Ompositioneringen innebar även att Volvo förflyttade sig närmare ett annat marknadssegment, premiumsegmentet, där BMW, Audi och Mercedes var etablerade. I samband med detta tog man det riskabla (men rätta) beslutet att höja priserna mellan 40-60 % . “För att vi ska överleva som företag, måste vi addera saker till våra produkter. Saker som kanske inte alltid går att sätta fingret på och som direkt går att ta betalt för.”

Omprofileringen av Volvo har varit lyckad även om det har tagit mycket längre tid än vad man väntade sig. Dels handlade det om att kunderna upplevde en diskrepans, mellan det som reklamen utlovade och deras upplevelse av bilarna, och dels en diskrepans mellan reklamen och upplevelsen hos en Volvohandlare. Det senare är ett vanligt problem, i synnerhet när man inte äger sin distributionskanal. Vad hjälper det om reklamen kommunicerar “fart och flärd” när säljaren i bilhallen fortfarande fokuserar på stötfångarna.

Före

Efter

Från barnkalas till Generation X

Festis sågs länge som en barndryck och en blek kopia av MER. Festis hade en image som någonting gammaldags, barnsligt och för barnkalas. Alternativet till en ompositionering var att bara sitta och vänta på att varumärket skulle självdö.

Målet med ompositioneringen var att förflytta varumärket från att vara en barndryck i ett lågprissegment, till att istället vända sig till en trendkänslig ungdomsinriktad målgrupp. Marknadsanalyser visade dessutom att den typ av drycker som Festis tillhörde var ett starkt växande segment i USA

Eftersom Festis skulle genomföra en målgruppsinriktad ompositionering krävdes att allting anpassades efter den nya målgruppen, samtidigt som kopplingen till det barnsliga och tråkiga skulle suddas ut. Den förändrade upplevelsen av Festis förmedlades inte bara i reklamen utan bland annat också genom byte av logotyp och förpackning där flaskan associerade till det framgångsrika varumärket Absolut Vodka.

Före

Efter

VÅGA VARA ANNORLUNDA

All marknadskommunikation borde bygga på positionering. “Dare to be different” är en genomgående förutsättning. Endast genom att visa upp tydliga skillnader (klä av dig naken) mellan dig och din konkurrent kan du förändra målgruppens attityder eller kanske snarare hens undermedvetna preferenser.

Det är inte givet att styrkan i ett varumärke går att överföra till en ny kategori. Risken är stor att du i stället för att vara nummer ett i en tydligt definierad kategori blir en diffus spelare i en kategori som inte finns i kundernas huvud. IBM och persondatorer är ett talande exempel. I andra fall går det alldeles utmärkt att använda ett starkt varumärke för att bli nummer ett i nya kategorier. Apple var inte först med varken smartphones, smarta klockor eller surfplattor (det var Ericsson, Pulsar respektive Gripad) men har genom konsekvent marknadsföring och ett uttalat designspråk, övertygat dig och mig att de sitter på den högsta pinnen på dessa stegar. Tänk vad lite reklam kan åstadkomma .