76 % marknadsandel på Färöarna

1978 lanserades Sveriges (och sannolikt Europas) första “Hemdator”. Året innan hade Apple lanserat (om det nu är rätta ordet) sin första dator. “Hemdator” var ett nytt begrepp och en antydan om att datorkraften skulle bli tillgänglig för alla hushåll. Om jag minns rätt var möjligheten att skapa en databas över alla recept, ett av säljargumenten. En dum idé tycker vi idag och åtminstone 30 år för tidigt. (För övrigt – vem sparar sina recept i sin dator idag när man kan “book-marka” dem på internet?)

1978 sålde Apple ca 500 datorer totalt i världen, vi sålde 600 på fyra månader i Sverige.

Någon direkt konkurrens fanns inte, snarare bestod den av en uppfattning, både hos företag och privatpersoner, att datorkraften var dyr och exklusiv. Det här var snarare ett problem än en möjlighet. Hur får man personalen i ett start up-företag att investera sitt engagemang och kunnande för att spänna sig mot en konkurrent som inte finns. Dessutom i en tid där personalobligationer var lika vanliga som den utdöda dronten.

Lösningen var att etablera en “meta-konkurrent” som personalen kunde spänna sig mot. I det här fallet blev det “etablissemanget” i form av de monopolistiska datorföretagen; IBM, DataSaab, Digital Equipment m fl. Trots att de inte hade direkt konkurrerande produkter. Ett exempel på den klassiska “David mot Goliat”-strategin.

Ett annat förhållande att ta spjärn emot var koncernledningens tveksamhet inför vår förmåga att bygga upp ett marknadsledande, lönsamt och, i hela branschen, attraktivt företag. Såväl för kunder, programutvecklare, konsulter, samarbetspartners, återförsäljare, leverantörer, opinionsbildare, och kanske viktigaste, personalen och de vi ville rekrytera. “Vi ska visa dom dj……a!”.

För att förenkla historieskrivningen kan vi dela upp den i tre faser; operativ, taktisk och strategisk positionering.

Som namnet antyder består den operativa fasen av att hantera och lösa omedelbara problem. Oftast handlar dessa om konkreta brister i produkten eller instruktioner för att använda den. Köparna i denna fas är så kallade “innovators” och “early adopters” som är beredda att acceptera dessa olägenheter så länge man är först med det sista. Problemen löstes många gånger användarna emellan, bland annat genom att etablera en användareförening (liknande dagens communities, chattar och forum).

Den taktiska fasen fokuserar på produktens eller tjänstens infrastruktur, d v s dess materiella egenskaper. Kunderna som har låtit innovatörerna och trendbildarna ta den första smällen, kräver mer än att produkten i sig fungerar ( operativa egenskaper). Nu kräver man dessutom hjälp när inte produkten fungerar; service, support och utbildning. Man vill också ha hjälp att hitta nyttor, d  v s vad ska jag använda produkten/tjänsten till, i form av programvaror.

I vårt fall löstes detta genom att erbjuda ett antal färdig applikationer; bokföring, ordbehandling, kalkyler, grafiska presentationer m fl.  Applikationer som vände sig till relativt datorovana användare. Genom en annorlunda belöningsmodell, där royaltyprocenten steg varefter försäljningen ökade. Genom ett helt öppet system och riklig dokumentation stimulerade vi dessutom användarnas helt egna programutveckling, vilket resulterade i allt från styrning av en industrirobotar, mäklaradministrativa system och texthanteringssystem för Dagens Nyheter.

Den tredje fasen, den strategiska, handlade om att välja rätt marknadsföringsstratergi, vad ska vi bli bäst på? Varför ska någon välja oss i stället för någon av de konkurrenter som hade etablerat sig i vårt kölvatten? Många svarar att vi ska ha den bästa produkten. ofta definierad i form av prestanda. Andra förespråkar en hög servicegrad; 24 timmar om dygnet, året runt. Andra fokusera på plats, som H&M som ser till att man finns där kundflödena finns.

Efter den strategiska fasen hade ABC80 och Luxor Datorer över 60 procents marknadsandel i Norden.  Som kuriosa kan nämnas att vi hade en marknadsandel på 76 procent på Färöarna. Vi exporterade datorer inom hela Europa, till Saudi-Arabien, Singapore och t o m USA.  

Förutom marknadsandel hade vi lyckats bygga upp ett starkt varumärke; med hög igenkänning och hög positiv attityd, inte bara till varumärket ABC80 utan även till företaget Luxor Datorer, som en konsekvens av att vi successivt hade överfört ABC80s positiva värden till företaget. Deta gjorde det relativt enkelt att lansera nästa dator, ABC800, där vi hade åtgärdat de flesta brister som marknaden upplevt med ABC80. I stället för att positionera den som en dator för alla, var det nu en dator som underlättade små och medelstora företag med deras adminstrativa rutiner;  fakturering, bokföring, ordbehandling m fl. Fortfarande var det ett öppet, och nu kraftfullare, system, vilket gjorde det möjligt för den som var programmeringskunning att bygga sina egna system.

Samtidigt fanns det många större företag och organisationer som hade egna ideér om vad den utökade kapaciteten kunde användas till. Dagens Nyheter köpte 400 för att ersätta gammaldags typografisystem, Sparbanken köpte 600 för att introducera en ny bolånetjänst, Saudi-Arabien köpte 500, Ungerska staten köpte 600,  – vi frågade aldrig vad de skulle använda dem till.

Allt det här ett bra exempel hur en innovation stegvis utvecklas till en konkurrenskraftig produkt, ett konkurrenskraftigt företag och ett företag som dominerar en hel bransch. Utan att någon har satt sig ner med skolboken i hand och sagt att nu gör vi si, nu gör vi så.

Medelåldern i vår organisation, som bestod av 11 personer, var under 30 år, vilket gav oss epitetet “lekstugan”. Trots framgångarna var koncernledningen tveksam till om vi var kapabla att fortsätta utvecklingen. Vi blev tvungna att positionera visionen, trots att detta är något man vanligtvis gör i start up-stadiet för att attrahera investerare.

För att lyckas med detta producerade vi en affärsplan enligt alla konstens regler, väl underbyggd av internationella marknadsundersökningar. I detalj beskrev vi de operativa, taktiska och strategiska åtgärderna som skulle leda till en omsättning över 100 miljoner kronor med en vinst på minst 10 miljoner, inom tre år. Visionen var att bli det mest kundvänliga persondatorföretaget i världen (och ha roligt på vägen), d v s samma position som Apple sitter på idag.

Kommunikationsstrategin var att spela vidare på målgruppens hjärtestränga. Vi var svenska, vi var utmanare, vi var framgångsrika. Vi var “Det svenska persondatorundret.” I stället för att prata teknik pratade vi nytta. I stället för att annonsera i obskyr datapress syntes vi med helsidor i dagspress och på stortavlor.  Våra annonser innehöll dessutom små gliringar mot konkurrenterna vilket gav oss skrattarna på vår sida.

De främsta konkurrenterna tyckte inte alls att det var lika roligt. VD för den största av dessa ringde och skällde ut mig efter varje annons.

Som utlovat omsatte vi över 100 miljoner kronor efter tre år, närmare bestämt 110, med en vinst på drygt 25 miljoner.

Men säg den glädje som varar för evigt. Resten av koncernen, som tillverkade hemelektronik gick i konkurs och togs över av Industridepartementet. För att rädda situationen såldes hela koncernen, inklusive den lönsamma datorverksamheten till finska Nokia. Det kan man kalla att “kasta ut barnet med badvattnet”. Resultatet blev att vi som hade varit med sedan starten hoppade av. En ny organisation rekryterades med personer som inte kände till våra framgångsfaktorer, inte minst att ha roligt på jobbet.

Ett bevis på att vi var uppskattade på marknaden var att hela “communityn” runt Luxor Datorer successivt upplöstes. Återförsäljarna bytte till andra märken, programvaruutvecklarna byggde applikationer för andra företag och kunderna lämnade det sjunkande skeppet. Ett 60-procentigt hål öppnades i marknaden för IBM och andra IBM-kompatibla datorer. Sedan kom Apple och det blev ju en riktig solskenshistoria. För Luxor datorer – Sveriges stolthet – var det tack och godnatt.

P.S. Att entrepenörskap smittar bevisas av att samtliga personer som var inblandade i Luxor Datorers framgång, så småningom startade egna företag i databranschen. D.S.

P.P.S. Om du vill ha en fördjupad presentation av hur Luxor Datorer position som marknadsledare byggdes upp, är du välkommen till avsnittet om avancerad positionering.