76 % marknadsandel på Färöarna

1978 lanserades Sveriges (och sannolikt Europas) första “Hemdator”. Året innan hade Apple lanserat (om det nu är rätta ordet) sin första dator. “Hemdator” var ett nytt begrepp och en antydan om att datorkraften skulle bli tillgänglig för alla hushåll. Om jag minns rätt var möjligheten att skapa en databas över alla recept, ett av säljargumenten. En dum idé tycker vi idag och åtminstone 30 år för tidigt. (För övrigt – vem sparar sina recept i sin dator idag när man kan “book-marka” dem på internet?)

1978 sålde Apple ca 500 datorer totalt i världen, vi sålde 600 på fyra månader i Sverige.

Någon direkt konkurrens fanns inte, snarare bestod den av en uppfattning, både hos företag och privatpersoner, att datorkraften var dyr och exklusiv. Det här var snarare ett problem än en möjlighet. Hur får man personalen i ett start up-företag att investera sitt engagemang och kunnande för att spänna sig mot en konkurrent som inte finns. Dessutom i en tid där personalobligationer var lika vanliga som den utdöda dronten.

Lösningen var att etablera en “meta-konkurrent” som personalen kunde spänna sig mot. I det här fallet blev det “etablissemanget” i form av de monopolistiska datorföretagen; IBM, DataSaab, Digital Equipment m fl. Trots att de inte hade direkt konkurrerande produkter.

Ett annat förhållande att ta spjärn emot var koncernledningens tveksamhet inför vår förmåga att bygga upp ett marknadsledande, lönsamt och, i hela branschen, attraktivt företag. Såväl för kunder, programutvecklare, konsulter, samarbetspartners, återförsäljare, leverantörer, optinionsbildare, och kanske viktigaste, personalen och de vi ville rekrytera.

För att förenkla historieskrivningen kan vi dela upp den i tre faser; operativ, taktisk och strategisk positionering.

Som namnet antyder består den operativa fasen av att hantera och lösa omedelbara problem. Oftast handlar dessa om konkreta brister i produkten eller instruktioner för att använda den. Köparna i denna fas är så kallade “innovators” och “early adopters” som är beredda att acceptera dessa olägenheter så länge man är först med det sista. Problem löses kunderna/användarna emellan (som i dagens communities, chattar och forum) och med hjälp av manualer och telefonsupport.

Den taktiska fasen fokuserar på produktens eller tjänstens infrastruktur, d v s dess materiella egenskaper. Kunderna som har låtit innovatörerna och trendbildarna ta den första smällen, kräver mer än att produkten i sig fungerar ( operativa egenskaper). Nu kräver man dessutom hjälp när inte produkten fungerar; service, support och utbildning. Man vill också ha hjälp att hitta nyttor, d  v s vad ska jag använda produkten/tjänsten till.

I fallet person/hemdatorer löstes detta genom att erbjuda ett antal färdig applikationer; bokföring, ordbehandling, kalkyler, grafiska presentationer. Applikationer som vände sig till relativt datorovana användare. Utan att lägga större energi attraherade vi allt från egen programutveckling till rent tekniska applikationer som t e x styrning av en industrirobot. Taktiken var att ha ett helt öppet system som vem som helst som var lite programtekniskt kunnig, kunde bygga sina egna applikationer – sin egen affärsidé på.

Den tredje fasen, den strategiska, handlar om att använda olika och rätt marknadsföringsstratergi, vad ska vi bli bäst på? Många svarar att vi ska ha den bästa produkten. ofta definierad i form av prestanda. Andra förespråkar en hög servicegrad; 24 timmar om dygnet, året runt. Andra fokusera på plats, som H&M som ser till att man finns där kundflödena finns. Om cityhandeln förtvinar (vilket de själva medverkar till) etablerar de sig snabbt i gigantiska köplador i städernas periferi.

Sedan finns de företag som förlitar sig på reklam (promotion) som i form av TV-reklam är rena hjärntvätten. Självklart finns det både pedagogiska, psykologiska och socioekonomiska studier som motiverar all, till synes, urtöntiga reklam för Paradontax och ChillitBang. Vi hatar men vi köper. Ett annat exempel är Michael Persbrandt som har sålt sin själ mot de “20 silverpenningar” han får för att övertyga redan skuldsatta att paradiset heter bet365. En sil om dagen året runt.

Men har allt detta någon relevans i dagens  genomkommersialiserade, Facebook’s individuella identifierade. TikToks förmenta underhållningsvärde (självklart utan kommersiella baktankar), Instagrams substitut för gemenskap; hur många du har som följare är viktigare än dina verkliga vänner. Roligare att sväva runt i Mark Suckerbergs Metavärld eller drömma sig till Mars med Elon Musk, än att plocka svamp i ravinen bakom ditt hus.

Det är lätt att sladda iväg  när det gäller marknadsföring, positionering och varumärkesbyggande. Jag tänker bl a på Richard Branson vars varumärke har utvecklats från rebell, på de vanliga människornas sida (ungefär som Ingvar Kamprad), till superkommersiell som slösar bort våra pengar (ja, vad trodde du att han fick dem ifrån) på en kapplöpning med Elon Musk och Jeff Bezos om vem som först kan skicka en människa till Mars. Hittils har jag inte hört något om vem som ska bli först med att få denna människa tillbaka.  Hittills har man nätt och jämnt lyckats med att skicka upp folk tio mil upp, d v s som från Mjölby till Norrköping. Jeff Bezos rendevouz med evigheten varade i 11 minuter från uppskjut till landning. Om du var på toaletten hade du sannolikt missat det. “Höh, vad hände idag?” – “Det var visst en snubbe som var på väg mot månen men som ångrade sig när han upptäckte att han hade glömt blöjorna hemma.” Ursäkta utvikningen.

Efter den strategiska fasen hade ABC80 och Luxor Datorer över 60 procents marknadsandel i Norden.  Som kuriosa kan nämnas att vi hade en marknadsandel på 76 procent på Färöarna. Vi exporterade datorer inom hela Europa, till Saudi-Arabien, Singapore och t o m USA.  Förutom marknadsandel hade vi lyckats bygga upp ett starkt varumärke; med hög igenkänning och hög positiv attityd, inte bara till varumärket ABC80 utan även till företaget Luxor Datorer, som en konsekvens av att vi successivt hade överfört ABC80s positiva värden även till hela koncernen som förutom datordelen hotades av konkurs.

Den positionen gjorde det relativt enkelt att lansera ABC800, en dator som hade åtgärdat de flesta brister som marknaden upplevt med ABC80. I stället för att positionera den som en dator för alla, var det en dator som underlättade för små- och medelstora datorer. Kontorsapplikationer som fakturering, bokföring och ordbehandling.

 

Samtidigt fanns det många större företag och organisationer som hade egna ideér om vad den utökade kapaciteten kunde användas till. Dagens Nyheter köpte 400 för att ersätta gammaldags typografisystem, Sparbanken köpte 600 för att introducera en ny bolånetjänst, Saudi-Arabien köpte 500, Ungerska staten köpte 600, vi frågade aldrig ´vad de skulle använda dem till.

Allt det här ett bra exempel hur en innovation stegvis utvecklas till en konkurrenskraftig produkt, ett konkurrenskraftigt företag och ett företag som dominerar en hel bransch. Utan att någon har satt sig ner med skolboken i hand och sagt att nu gör vi si, nu gör vi så.

Hittills hade koncernledningen, under VDn med smeknamnet “Slaktar’n”, som var tillsatt för att rädda övriga verksamheter (främst konsumentelektronik) inte ägnat oss något större intresse. Man kallade oss för “Lekstugan” för att vi inte gjorde som resten av företaget och kanske även för att vår medelålder var under 25. Dessutom ojade de sig över att vi inte kunde hålla normala arbetstider; stämpla in klockan nio och stämpla ut klockan 5.

Men plötsligt upptäckte man att “Lekstugan” faktiskt både kunde sälja och gå med vinst, men trots detta ansåg de att vi behövde en lekledare. En chef rekryterades in från IBM vilket höjde medelåldern till strax under 30. Han stog ut i nästan ett år. Efter det blev jag tillförordnad VD över, eller snarare bredvid, mina lekkamrater. För att koncernledningen skulle låta oss fortsätta att leka företag presenterade vi en affärsplan efter skolbokens alla regler; de flesta av oss hade ju nyss tagit våra examen. Målet sattes till att omsätta minst 100 Mkr inom tre år med en vinst på minst 10. Visionen var att bli det bästa persondatorföretaget i världen och ha roligt på vägen.

När jag presenterade planen för styrelsen såg jag att alla tänkte “och det vill du att vi ska tro på, lille pöjk”. Alla förutom en, som lyckades övertala de andra styrelseledamöterna att ge oss en chans. Det kunde ju inte gå värre än vad det hade gjort för koncernen. Det året omsatte vi 28 miljoner med en vinst på fem. Vi var 11 anställda. Ingen över 30. Resten av koncernen redovisade en förlust på 90 miljoner.

Året därpå sålde vi för 45 miljoner kronor, men vinsten blev blygsamma en miljon kronor, Detta berodde främst att vi tog alla utvecklingskostnader över resultaträkningen; men också på stora investeringar i organisation, kringprodukter, programvaror, service, garantier, utbildning, distributionskanaler och varumärket, för att lägga ribban så högt som möjligt för blivande konkurrenter. Vi etablerade också egna försäljningsbolag i Danmark, Finland och Norge, och hann även med att skaffa agenter i bland annat UK, Tyskland, Ungern, Saudiarabien och Singapore. Antalet anställda hade ökat till 25. Medelåldern låg fortfarande under 30. Resten av koncernen gjorde en förlust på 57 miljoner.

Under tiden utvecklades en kommunikationsstrategi som spelade hårt på målgruppens hjärtesträngar. Vi var svenska, vi var utmanare, vi var framgångsrika. “Det svenska persondatorundret.” I stället för att prata teknik pratade vi nytta. I stället för att annonsera i obskyr datapress syntes vi med helsidor i dagspress och på stortavlor.  Våra annonser innehöll dessutom små gliringar mot konkurrenterna som endast de i branschen kunde förstå. På så sätt fick vi skrattarna på vår sida.

 

Den främsta konkurrentens ägare tyckte dock inte att det var lika roligt. Varje gång det satt en ny helsida i tidningen ringde han mig och skrek. Annonserna hade fått honom att reagera på vår marknadsstrategi i stället för att agera enligt sin egen. Jag måste erkänna att detta var ingenting som vi hade varit smarta och räknat ut i förväg.

Det året omsatte Luxor Datorer 70 miljoner med en vinst på fem. Jag är nästan säker på att medelålder fortfarande låg under 30 (jag var 27). Hur stor förlust resten av koncernen gjorde minns jag inte.

Men säg den glädje som varar för evigt. I samband med att konsulter togs in för att rädda den andra verksamheten, tyckte de även att de kunde kasta ett öga på oss. Det var den typen av konsulter som förespråkade att styrelsemöten skulle hållas på parkeringsplatsen, gärna när det regnade, för att mötena skulle bli korta och effektiva.

Utan att ha lärt sig något av chefen från IBM som varade ett knappt år, tillsatte de en ny chef. Vi fick inte delta i anställningsprocessen. Trots detta slutade året på 110 miljoner i försäljning och en vinst på 25. Bättre än vår prognos. Alla utom den nya chefen var fortfarande under 30. Knepet var att inga viktiga ärenden fick passera chefens bord.

Trots detta var det många av veteranerna som valde att hoppa av; en del för att starta eget. Den nya chefen fyllde ut luckorna med personer som, liksom han, inte hade en aning om våra fgramgångsfaktorer. Jag ville inte lämna “min baby” och höll ut ett år till. En av mina sista uppgifter var att försöka hitta en köpare till Luxor Datorer. Tillsammans med några av de andra veteranerna, tillsammans med en framsynt finansiär gav vi ett sockrat bud men fick nobben. Det var väl “Lekskolan” som fortfarande låg oss i fatet. Då sa jag också tack och adjö, tog med mig de bästa säljarna (de som hade både orderblock och skruvmejsel i väskan) och startade ett nytt datorföretag men det ska vi inte gå närmare in på här. Jag fyllde för övrigt 30 på hösten.

Historien slutar med att hela koncernen avyttrades till Nokia. De klistrade ABC-dekaler på sina egna datorer som inte var kompatibla med Luxors ABC-datorer. De flesta återförsäljare och direktkunder hoppade av. Ett 60-procentigt hål i marknaden öppnades för IBM och andra IBM-kompatibla datorer. Sedan kom Apple och det blev ju en riktig solskenshistoria. För Luxor datorer – Sveriges stolthet – var det tack och godnatt.

P.S. Att entrepenörskap smittar bevisas av att samtliga personer som var inblandade i Luxor Datorers framgång, så småningom startade egna företag i databranschen. D.S.

Se alla praktikfall

Vad gör man när man har en produkt som man inte vet vad den ska användas till, vem som kan tänka sig att köpa och vad den i så fall är beredd att betala. Varför inte köra en bred kampanj och se vilka som nappar. En marknadsundersökning i realtid. (Visst låter det genomtänkt?)

I vissa fall är det oklart vem som är marknadsledare. Officiell statistik saknas. Ett drömläge för den som vågar sticka ut hakan. Eftersom ingen vet vem som har rätt kan de heller inte bevisa om vi har fel. 

Ytterligare ett exempel hur den numerära marknadsledaren förflyttar sin position (hjälte) till den mest omtyckta leverantören. Dels genom att visa hur stor man har blivit genom att bekämpa internationella konkurrenter (fiender) och dels genom att appellera till vårt behov av att försvara Sverige som den bästa platsen på jorden.