SJU STEG MOT ODÖDLIGHET

När man pratar om positionering tänker man oftast på marknadspositionering, vad man gör på marknade. Men positionering börjar mycket tidigare än så innan man ens har en produkt eller tjänst att sälja. Medvetet eller omedvetet. Att inte positionera sig är också en positionering, fast med mindre lyckat resultat. Jag ska här behandla de olika positioneringsstegen under ett företags utveckling; positionering av vision, idé, produkt, marknad, konkurrenter, relationer och slutligen, av hela företaget.

Den första frågan man bör ställa sig är när  man ska etablera sig på en ny marknad eller i en ny bransch? Många anser att de är viktigast att komma först och hävdar att ingen kommer ihåg nummer två. Det försöker man bevisa med frågan om vem som var först på månen, där alla som var med på den tiden vet att det var Neil Armstrong. Det var han som fick äran och kunde uttala de bevingade orden “A small step for man but a giant leap for mankind.”. Sedan frågar de vem som var nummer två, där det är många som inte vet att det var Buzz Aldrin. Men var det egentligen så dumt att vara nummer två på månen.  Om något oväntat skulle inträffa var det Armstrong som fick ta första smällen och Aldrin kunde lära sig av hans misstag.  Nummer två kan även ta spjärn mot ettan, t ex hade det varit både svårare och dyrare för Pepsi att etablera sig om inte CocaCola redan hade funnits. Vem som har rätt beror dels på situationen och dels på vem det är som berättar.

EN BRA RUBRIK

Det första steget kan vi, med modern terminologi, kalla för “start up”-positionering. och det är vad alla blivande företag gör för att t ex attrahera riskkapital. Vi kan även kalla det för positionering av organisationen (eller personen) där det gäller att skapa trovärdighet att teamet har förmågan att utveckla sin affärsidé till en enhörning. Konkurrensmedlen är bl a track record, utbildning, personlighet och, inte minst, kontaktnät. (Rika föräldrar är inte heller så dumt.) Andra målgrupper som behöver påverkas är framtida leverantörer och samarbetspartners. Konkurrenterna är naturligtvis alla andra som pitchar sina idéer. På senare år, framför allt efter tillkomsten av internet, har det blivit allt vanligare att start-ups presenterar både en vision och en mission, som ger en klar bild av företagets existensberättigande.

POSITIONERING AV VISIONEN

Det första steget kan vi, med modern terminologi, kalla för “start up”-positionering. och det är vad alla blivande företag gör för att t ex attrahera riskkapital. Vi kan även kalla det för positionering av organisationen (eller personen) där det gäller att skapa trovärdighet att teamet har förmågan att utveckla sin affärsidé till en enhörning. Konkurrensmedlen är bl a track record, utbildning, personlighet och, inte minst, kontaktnät. (Rika föräldrar är inte heller så dumt.) Andra målgrupper som behöver påverkas är framtida leverantörer och samarbetspartners. Konkurrenterna är naturligtvis alla andra som pitchar sina idéer. På senare år, framför allt efter tillkomsten av internet, har det blivit allt vanligare att start-ups presenterar både en vision och en mission, som ger en klar bild av företagets existensberättigande.

Som exempel kan vi ta Spotify vars mission lyder: to unlock the potential of human creativity by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by these creators“.

Deras vision lyder: “We envision a cultural platform where professional creators can break free of their medium’s constraints and where everyone can enjoy an immersive artistic experience that enables us to empathize with each other and to feel part of a greater whole.”

Tyvärr är det inte ovanligt att visioner och missioner formuleras i allt vidlyftigare termer. Ett talande exempel är kontorshotellet WeWork vars mision var: “Our mission is to elevate the world’s consciousness.” Inte undra på att företaget som för fyra år sedan var värderat till 47 miljarder dollar, i skrivande stund (9:e augusti 2023) befinner sig på randen av konkurs.

Målet är att bli trodd.

POSITIONERING AV AFFÄRSIDÉN

Affärsidén är en konkretisering av visionen i form av en affärsplan som beskriver företagets mål, målgrupper och strategier för produkt, marknad, pris etc för de olika faserna; taktiska, operativa och strategiska., för att nå dessa. Detta sätts i relation till omvärlden, t ex i form av resultatet från olika marknadsundersökningar. Normalt innehåller planen också en budget för de första tre åren. Målgruppen är bl a finansiärer, potentiella anställda, leverantörer m fl som krävs för att verksamheten ska kunna inledas. Klicka på länken för att se hur en affärsplan kan se ut.

Målet är att bli accepterad. 

POSITIONERING AV PRODUKTEN

Nästa steg är positionering av produkten, även kallad operativ positionering, som handlar om den uppfattning produkten har på marknaden. Det handlar om att anpassa produkten efter marknadens krav samtidigt som den skiljer ut sig från konkurrenternas. Abstrakta värden som tekniskt ledarskap och produktkvalitet poängteras eftersom de är mer långlivade i en snabbt föränderlig omvärld där produkter hela tiden förändras. Fundamentalt är att uppfattas som en produkt som kunden överhuvudtaget är beredd att betala något för.

Med tanke på hur lätt och snabbt det går att kopiera en idé eller produkt är detta ett ganska flyktigt konkurrensmedel. I stället för produktegenskaper får man fokusera på de immateriella värdena.  Ibland måste man anpassa sig efter den uppfattning om produktkategorin som redan finns på marknaden, t ex hur den ska skilja ut sig från konkurrenternas produkter. Mer om detta senare.

Målgrupp är early adopters; opinionsbildare och det som vi idag (lite nedsättande) kallar influencers. Att dessa själva ska köpa eller använda  produkten är inget krav.

Målet är att uppfattas som bästa möjliga produkt.

POSITIONERING PÅ MARKNADEN

Därefter är vi framme vid marknadspositionering som även kallas för taktisk positionering. Som sagts tidigare är det detta steg som de flesta tänker på när de hör ordet positionering och som det fokuseras på i undervisningen.

Syftet är att etablera och kommunicera produktfördelar i vid bemärkelset. Både materiella (produktegenskaper) som immateriella (upplevda produktegenskaper). Att skapa trovärdighet och uppfattas som vinnare. Det senare är särskilt viktigt när man ska etablera infrstruktur och relationer med återförsäljare, distributörer, agenter, analytiker, journalister. Det handlar också om att identifiera och tillgodose de tjänster och handlingar som krävs för att kunden överhuvutaget ska kunna och våga använda produkten; bruksanvisningar, kundsupport, utbildning, teknisk service, garantier, finansiering, konsulter etc.

Målgrupp är slutanvändare, framför allt de som brukar kallas early majority. Får man med sig dessa är slaget (nästan) vunnet.

Målet är att göra produkten känd.

POSITIONERING MOT  KONKURRENTER

Konkurrensorientering kallas även strategisk positionering. Här handlar det om företagets och produktens relationer till andra företag och deras produkter och att analysera och exploatera dess nackdelar och svagheter. Det är här som silkesvantarna åker av. Allt som är lagligt och moraliskt accepterat är tillåtet. Makten inom konkurrensorienterad positionering har paralleller till ”marketing warfare” där det gäller att försvara sin position “till varje pris”.

Beroende på omständigheterna kan man välja att positionera sig som marknadsledare, utmanare eller nischföretag. Tänk Nike, New Balance respektive Asics.  Ska man försöka klättra på befintlig stege eller är det effektivare att etablera en egen genom att lyfta fram dimensioner i produkten som åtminstone intresserar ett segment av marknaden. En produktmatris kan hjälpa till att hitta en ledig position (se nedanstående enkla exempel).  I realiteten är det dock inte slutmålet, utan det man vill nå fram till är att hitta det så kallade positionerings-gapet. För att hitta det gapet letar man efter ett gap eller tomrum i diagrammet som har få eller inga konkurrenter alls placerade där. Om man hittar ett sådant tomrum kan det vara där man ska positionera sitt eget företag. Gapet kan till exempel finnas i en kvadrant i diagrammet som står för god smak men inte särskilt hälsosam. Då bör man fråga sig själv om det är den uppfattningen man vill att ens kunder ska ha om en. Eller finns gapet i den kvadrant som står för inte så god men väldigt hälsosam? Man bör också undersöka om den positionen har nog med målkunder på marknaden för att kunna vara lönsam i praktiken.

Hitta hålet i konsumentens huvud

Om man inte kunde hitta ett önskvärt positionerings-gap eller nisch så kan man överväga att ersätta ett av eller båda attributen med ett annat attribut som ens kunder och potentiella kunder också bryr sig om. Beroende på ens produkt eller tjänst finns det många attribut att överväga, så som prisvärdhet, användarvänlighet, finansieringsalternativ, tillgänglighet, hastighet, frekventa uppgraderingar, färg, bränsleåtgång, skönhet och stil, tillförlitlighet, styrka, miljövänlig och andra unika egenskaper och fördelar. Ju mer meningsfullt attributet är för ens kunder, desto större potentiell marknadsandel innebär det. Samtidigt kan man också förvänta sig en högre konkurrens med de mer meningsfulla attributen. Syftet är att hitta en lönsam nisch som man kan äga till fullo i sina kunders ögon.

Om man, efter att ha försökt flera olika attribut, inte kunde hitta ett tillgängligt och lönsamt marknadsgap så har man fortfarande alternativ. Ett alternativ är att justera den befintliga uppfattningen av ens varumärke till ett område i diagrammet som är mindre överbelastat. Detta kallas för omplacering, eller att repositionerna. Det finns dock en gräns för hur långt bort man kan omplacera ett befintligt varumärke, och i praktiken kan det vara effektivare att utveckla ett helt nytt varumärke istället.

Målgruppen är den stora massan, det som brukar kallas early majority.

Målet är att dominera branchen och ha störst marknadsandel.

POSITIONERING AV RELATIONER

Relationsinriktad positionering, även kallad positionering av helheten, handlar främst att höja ribban/kostnaden för inträde på marknaden. Det kan göras med hjälp av en dominerande design (Microsoft Office), skalfördelar, etablera och påverka infrastrukturer, etablera branschstandards , garantier, bygga communities (användarföreningar, fan clubs, Facebook-grupper etc),  d v s allt som omfattar hela det sätt som affärer görs på. Ju längre man kan hålla konkurrenterna stången desto dyrare blir det för dem att etablera sig. Ett exempel är etableringskostnaden på persondatormarknaden där det i slutet av 70-talet handlade om några miljoner, där Apple (återigen) är ett bra exempel då den första modellen utvecklades i ett garage. Fem år senare handlade det om 10 – 15 miljoner. Därefter var man uppe i hundratals miljoner, något som IBM bittert fick erfara. Idag är det väl ingen idé att ens försöka. Ett annat exempel är sökmotorer där inträdeskostnaden är så hög att inte ens Microsoft lyckas.

Målet är  makt.

POSITIONERING AV FÖRETAGET

Företagspositionering, även kallad hyper-strategisk positionering, innebär att hela företaget ska positioneras relativt branchens andra aktörer, ja till och med gentemot alla aktörer. Det görs med hjälp av spjutspetsteknologi, företagsledningens styrka och rennomé, track record, lönsamhet, vilka som är aktieägare m m. Det handlar om övergripande egenskaper ( s k silver bullets) som gör det enkelt att lansera nya produkter och tjänster men även att få finansiärer, locka och behålla nyckelpersoner, underleverantörer etc.  I reklamsammanhang talar man om corporate advertising.

Sambandet mellan skala och lönsamhet beror mycket på vilken branch man befinner sig i. Små verksamheter kan genom fokusering och/eller differentiering vara lika lönsamma som de stora, medan de mellanstora verksamheterna ofta är minst lönsamma (stuck in the middle). Några exempel är bokhandeln, där små och ofta specialiserade boklådor överlever medan de mellanstora har konkurrerats ut av e-handlare som Adlibris och Bokia.  Eller klädbranchen där små och ofta märkesspecifika “boutiquer” frodas medan de i mitten, t ex Flash, MQ, JC och Indiska har gått i konkurs. (Vissa av dessa har dock återuppstått, men för hur länge?). Först konkurrerades de ut av de stora modekedjorna, H&M, KappAhl, Dressman, och i allt högre grad e-handeln; t ex Boozt och Zalando.

Målgrupp är alla företagets intressenter inklusive samhället man verkar i.

Målet är långsiktig överlevnad.

POSITIONERING UNDER STRATEGISK OSÄKERHET

normalfallet är position en ögonblicksbild inom en relativt väldefinierad arena (marknad) där det finns andra positioner (konkurrenter) att relatera den egna positionen till. För att kunna identifiera positionen måste gränserna på marknaden vara någorlunda stabila och tydliga. Förhållandet mellan olika positioner bör heller inte förändras väsentligt över tiden.

Men vad gör man om marknaden är ny, konkurrensen obefintlig och resurserna obefintliga? Om spelreglerna, vad och hur saker bör göras, saknas. När det inte går att förutsäga vad som är “rätt” strategi för en länger period. Hur positionerar man sig då.

Frågan är mycket aktuell i vår så kallade disruptiva tid.Vem skulle Über positionera sig mot? AirBnb? Tesla? En del av svaret är att om det inte finns direkta konkurrenter att slåss mot så får man skapa sig “meta-konkurrenter”: Taxi-, hotell- respektive bilbranschen. För utan konkurrenter går det inte att positionera sig.

När jag var marknadschef och skulle lansera den första persondatorn i Sverige (och världens fjärde) valde vi att positionera oss mot hela den traditionella databranschen (IBM, DataSaab m fl), även om den egentligen inte var en konkurrent eftersom dess produkter var oåtkomliga för vanliga dödliga, men detta var det enda marknaden kände till.

Innovation eller position

De senaste decenniets modeord  “disruptive” ska ställas mot paradigmskifte där utvecklingen, i stället för en linjär, förutsägbar utveckling, tar ett “hopp”, t ex när en ny teknologi utvecklats för att lösa ett visst problem. (Exempel). Det handlar om radikala förändringar i en befintlig bransch där ny teknik och ny kompetens huvudsakligen används för att lösa samma typ av problem. På så sätt är varken Über, AirBnB eller Amazon disruptiva eftersom de “bara” använder ny teknik för att lösa gamla, kända problem. De är innovativa snarare än “disruptiva”. De innovativa försöker förbättra det de redan kan medan de senare är inriktade på både nya tekniker och nya marknader. . Det är dessa som är disruptiva i sann mening. Spotify är ett bra exempel. De verkar i en helt nya bransch, där den nya tekniken och kompetensen löser “nya” problem. “Problem” eller behov som marknaden inte ens vet att man har.  Tänk på Sony Walkman – vem visste att man behövde ta med sig musik när man är ute och springer, eller Apple Watch – ingen hade väl ett behov att ha en dator på handleden. De nya produkter som blir resultatet av dessa radikala förändringar blir därmed helt nya substitut till befintliga sätt att lösa problem och skapar nya som tillför värde och kundnytta.

Alla nystartade företag befinner sig i  i en “krissituation”; man har inga kunder, resurserna räcker inte till, marknaden är oklar, det saknas en dominerande design, man lider av strategisk osäkerhet, det saknas infrastruktur etc. För att komma vidare måste man planera långsiktigt men agera i nuet, vilket kräver två delvis oförenliga egenskaper; “thinkers” och “doers”. Det är sällan vi ser båda dessa egenskaper i samma person varför det krävs en “informell” icke-hierarkisk organisation.

Try again. Fail again. Fail better.

Strategin får utvecklas efterhand genom “trial and error. Viktigt är att ha en tydlig vision som delas av hela organisationen, t ex John Kennedys “Vi ska sätta en man på månen innan decenniets slut. Året var 1961 så man hade 39 år på sig. Hur man skulle bära sig åt hade man ingen aning om (nåja lite). Målet nåddes 1989. Det kan vi kalla långtidsplanering.

Det hela startar med ett rejält “vingelutrymme”. Man lappar och lagar och fixar det som det är mest panik med. Det som japanerna kallar för Kaizen. Det går inte att vänta på marknadssignaler för att göra förändringar. Detaljerad marknadsinformation är ointressant, eftersom den oftas är inaktuell när den väl är färdiganalyserad.

Genom detta börjar man successivt bygga upp kunskap och erfarenhet och det går att formulera mer kortsiktiga, operativa mål, t ex att utveckla en fungerande prototyp inom en viss tid.

Varefter nya kunskaper och erfarenheter kommer till, vågar man tänka på lite längre sikt och sätta upp taktiska mål,  t ex att forma en organisation som kan lansera produkten på marknaden.

Så här långt kommen är det dags att formulera strategiska mål. Eftersom man har kommit en bra bit upp i “kunskapspyramiden” blir dessa ofta  konkreta, t ex “vi ska nå en marknadsandel på minst 50% inom fem år.”

Egentligen finns det många fler positioneringsmetoder, åtminstone i teorin. En av de viktigare kallas för fasinriktad positionering där positionering sker i olika överlappande faser i stället för i etapper, vilket väl så som verkligheten egentligen ser ut. Den som vill fördjupa sig i ämnet kan klicka här och läsa om en av världens första perondatorleverantör, som jag dessutom råkade vara VD och marknadschef för.

Figuren är en schematisk beskrivning av hur positioneringen utvecklas över tid, vem man vänder sig till och vad som är målet i respektive fas.